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 “人才留”而非“留人才”
信息来源:中国免烧砖机网   浏览次数:4193     2012-8-16 17:33:10

在一档热播招聘节目中,有这样一位年轻的应聘者,他经验丰富、能力出众、谈吐不凡,评委席上的企业老总们很多都对他抛来了橄榄枝,而且有的企业开出的待遇让人怦然心动。可是,最后这位优秀的应聘者却选择了一家待遇很一般的公司,让很多人惊诧不已。当主持人问他为什么做出这样的选择时,他说:“企业的实力固然是我选择的标准,但是,我更看重一个岗位对我的锻炼,我相信在我选择的这个企业的这个岗位上,我能够走得更远……”

  从企业的角度来看,企业要不断激发员工对岗位的热爱和认同;从员工的角度来讲,热爱一个岗位可以让自己走得更远。企业是平台,要让人才主动留下来,而不是费尽力气去留住人才。

  且看组织新面貌,动静相宜

  今日的经济形势和组织特征不同往昔,组织经历了数次的变革,新组织更加富有弹性,也对管理者提出了更高的要求。新组织的主要特征有:(1)永久性的工作正在被临时性的工作所替代,永久性员工正在被临时性员工所替代;(2)新组织倾向于将风险外部化,改变以往独立承担风险的做法,比如外包等交易方式;(3)员工的性别、年龄、种族与民族多样化,管理随之多样化;(4)组织精简化成为现代管理的主要策略,通过多方面裁员以缩小组织、节省成本;(5)伴随着发展而进行的组织再造,重新整理所有的工作程序;(6)全面质量管理,持续的改进,以满足顾客为重要且迫切的目标;(7)专心投资于企业的核心竞争力,进一步分散风险;(8)弹性工时逐渐取代“朝九晚五”的工作时间,弹性薪资逐渐取代薪资稳定和以职务阶层定资的制度;(9)员工被越来越多地赋权,参与决策的制定和实施,管理的界限越来越模糊;(10)工作更多地依靠跨越职能的工作团队来完成;(11)改变以往以职务定义工作的思维定势,更多的以应完成的任务来定义工作,传统工作保障逐渐丧失;(12)在制定战略时考虑到正常与公平的原则,改变了过去基于功利主义的制度,担负着前所未有的社会责任。

  组织的变迁使得企业不再是员工的避风港,旱涝保丰收的日子一去不复返,取而代之的是竞争、是变革、是弹性管理、是赋权、团队、优胜劣汰和末位淘汰,等等。总之,变化是不变的主题。企业在变化中生存,员工在变化中成长。变化中的企业希望有忠诚的员工,无论企业怎样变,自己培养的员工可以长时间地留在企业里,给企业保留一些安全感——这份安全感便是企业和组织在“动”中求“静”。可是,这“静”从何而来呢?来自员工对企业的信心和对领导的信任,更来自员工发自内心的责任感。这是因为员工对企业价值观的认同和对领导的信任,才能够使员工自愿地留在企业,并且努力为企业的发展出谋划策、添砖加瓦。

  组织要“人才留”而非“留人才”

  做岗位的主人翁

  在社会主义大家庭时代,工人当家作主,塑造的理念是做企业的主人翁。今天在企业股份制、产权明晰化的时代,再告诉员工你是企业的主人,要做企业的主人翁,员工心里会发飘,很难接受这个理念。如果员工告诉老板,自己要作企业的主人翁,老板心里会发毛,此人野心太大。就类似于到别人家里做客,告诉那家的主人:我是你们的主人翁,几乎要把人吓出精神病。

  如何塑造出员工负责、认真、敬业的职业精神?可以告诉员工:作岗位的主人翁。

  能够给企业带来安全感的是有岗位核心能力的员工,而那些不具备岗位竞争力的员工却给企业带来了风险,成为企业的成本,是企业末尾淘汰的对象,企业的岗位不属于这样的员工。员工靠企业获得生活资料,要想在企业中存在下去,就要拥有岗位核心能力,这样岗位才属于自己,自己也才能够成为岗位的主人,不但是这个企业岗位的主人,而且还可能是其他企业的岗位的主人。因为人才是流动的资源,一个企业为了有竞争力就要提供最有竞争力的工资,吸引最有竞争力的岗位人才,以此来提升这个企业的竞争力。因此,一个人如果打造了岗位核心竞争力,不但不会被末位淘汰,还是所有企业同一岗位的主人。这首先要求个人在择业时满足三个标准:兴趣、能力、回报。但是当就业难度比较大的情况下,一个人最能够做到的就是对有能力的领域产生兴趣,然后在其他方面产生回报,这样回报是全方位的。

  企业只是一个平台

  当各种留人的措施都无法使人才留下的时候,留住人才的唯一途径就是让他自己希望留下来,因此是“人才留”而非“留人才”。根据价值观领导理论,企业是价值观认同的人聚集并且实现各方价值的平台。企业是一个平台,在这个平台上集合了一些人,这些人用这个平台施展才华实现自我价值,前提条件是满足这个平台价值观的要求。认同企业价值观的人留下,对企业有好处;不认同企业价值观的人离开,对企业有好处;不认同的人留下,对企业好处有限。平台是由各种条件构成的,如文化、待遇、事业等等。

  适者留存

  聚集到企业平台上的人应该是处于对这个平台认同而主动来到这个平台的,无论是国有企业、民营企业,还是外资企业,都只是一个平台。当人才觉得自己的能力在这个平台上能够得到发挥、价值能够得到实现的时候,他会主动来到这个平台,用这个平台实现自我价值。来的人一定是适应的人,如果不适应,最好不要加入这个组织。

  当一个人觉得这个平台特别适合自己的时候,企业的领导者根本不用考虑如何留住他的问题,如果这个人要流动,一定是有更适合的平台存在。例如,国内一流大学不用担心人才流失的问题,因为这里是一流人才可以实现个人价值的地方,离开这里没有更好的位置。政府也不用担心人才流失的问题,因为能力相近的公务员比较多。一流的企业也不用担心人才流失的问题,因为没有更好的企业满足这些人才的要求。

  人才是流动资源

  人才是资源,但是流动的资源,其知识和技能的产权归自己所有,人才的流动意味着知识和技能的流动,在流动过程中自我价值得到实现。当流动到适合自己的平台时,就留下来在这个平台上实现自我价值,同时也提升这个平台。人才不是企业的固定资源而是流动资源,既然是流动资源就要流动,而且是在企业之间流动。企业对于人才的态度应该是开明的,既然是流动的那就要流动,不合适的流出去,合适的流进来,适合岗位要求的人就是人才,在关键岗位上流出“人才裕度”,即储备好替代人才,稍作调整就可以弥补空缺岗位。

  个人价值最大化是一只无形的手

  任何一家企业都是一个平台,顾客、员工、社区、股东都需要在此实现自己的价值,这个平台提供了有限的条件,当人才发现这里的条件与自己的要求吻合的时候,就会来到这个平台,利用它实现自我价值,前提条件是满足这个平台价值观的要求。人才在利用这个平台给自己做事,尽管做事的同时也为很多人,也就是说人做事情的动机有很多,但一个重要动机就是为自己。如同市场是一只无形的手对资源进行高效率配置一样,“为自己”这只无形的手对个人的资源进行高效率的配置,最后导致人尽其才。所以,在对人才管理的时候要考虑到人才自己的个人价值实现程度,这才是以人为本的做法。

  员工要打造不随年龄而衰退的核心能力

  今日的员工面对的是不具永久性且较不可预测的工作世界。以往靠低技能便可以获得高薪资的时代已经一去不复返,取而代之的是“双型劳动力”,即低技能劳工与高技能劳工并存。新员工时代要求员工具有多样化的技能,并且能够适应多变的环境。今日的员工比以往任何时候都有更多的机遇和选择,同时,也比以往任何时候都面临压力和挑战。以新生代员工为例,根据《中国统计年鉴》,出生于20 世纪80 年代的人口有2.04亿之多。如今,这批年轻人成为了劳动力市场上的主流群体,有的已经能够在职场呼风唤雨,可谓风生水起。可是,在一次调查中,“80后们”6年内人均跳槽6.2次,68%都跳过槽,有的还不止一次——“80后”员工们在经历他们职业生涯的 “七年之痒”。如果说“跳槽”是必然的选择,那么,每个员工都希望自己越跳越高、越跳越好,实现这一愿望的有效途径便是打造不随年龄而衰退的个人核心竞争力。

  和时间赛跑是员工打造个人核心竞争力的有力法则。日新月异的新经济让员工应接不暇,甚至无所适从。员工们感叹,好不容易学会的技术过了一段时间就用不上了,还得继续钻研。如何使自己永远握有“金刚钻”呢?一个人的精力是有限的,在有限的时间内让自己具备不可替代的能力和素质也是艰巨的,这就需要专注:专注于自己的岗位或者专业,凝聚产生力量,力量催生进步,进步带来成绩,成绩决定地位。打造不随时间而衰退的个人核心竞争力,这需要精力的保证,更需要时间的证明。任何一份收获和进步,都需要付出时间和精力,在一个岗位上有所收获更是如此。因此,员工在初入职场时,就应当树立“兴趣+发展+收益”的原则,负责任地走一条属于自己的路。

  打造不随年龄衰退的核心能力,而且需要方法。方法因人而异,但是,有一点是最根本的,也是最重要的,那就是要树立坚定、积极、向上的个人核心价值观。联想创始人柳传志先生在清华大学经济管理学院2012年毕业典礼的讲话时,讲到了联想公司的核心价值观:“说到做到,尽心尽力。”并且谈到自己担任董事长期间,坚决抓了这一核心价值观的贯彻和落实。也正是因为这八个字才使得联想集团无论谁担任领导,都能够乘风破浪、勇往直前。引述到个人,无论一个人确定怎样宏大的目标,如果没有人坚定、积极和向上的核心价值观来领航,都势必会功亏一篑。

  风云多变的竞争环境中,人才是企业和组织发展的关键资源。选择人才就好像“嫁人和娶人”一样,而培养人才和留住人才就好像经营婚姻一样。如果曾经靠高薪便可留住人才,那么今日的企业和组织势必要挖掘自身更大的“吸引力”。无论是企业、组织,还是员工,都应该立足当下,着眼未来,苦练硬功,力争上游。打造岗位核心能力,做岗位的主人翁,不但这个企业离不开你,而且凡是有你的岗位就会使得企业产生竞争优势。

 
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